第一部分、战略HR火箭模型3.0简介
(一)火箭头--战略，是方向。一切经营管理活动终究服务于战略，SHRM把战略与领导力提高到了业务的议程。没有战略意识的HR，不能重用，甚至根本不能用！阿里的政委，华为的干部部就是典范。
(二)载体--靠人员、组织与工作场所来实现。这是一套人力资源管理知识系统，取代了“人力资源六大模块”（详细介绍，参考SHRM引领战略HR：框架与实战(中)）
(三)能源--这是一套胜任力系统，是动力系统。8大胜任力就是8个标准动作、行为系统。动作做到位，就可以做出应有的成果、绩效。华为在管理变革要求全员“先固化，后强化”就是经典的阐释。
火箭头就是HR的大脑，
火箭载体就是HR的身体，
能源动力系统就是HR的心脏。
HR要头脑发达、身强力壮，还要有一颗强壮的心脏！
大荔枝评点：以上三部分内容的阐释已经在不同的文章中展开---从方法论、理论与案例进行了全面的剖析。但如需完全掌握，请参考SHRM官网或咨询大荔枝---全球华人中可能唯一具有SHRM认证辅导与再认证资格的导师。
第二部分、能源动力系统——由里到外3层次8大胜任力
一、核心——领导力与道德
领导力是方向，道德事关是否能以身作则，是人在管理中的梦想与底线问题。
1、领导力：领导并对组织战略举措与流程做出贡献。
2、道德：能够在组织与商业实践中恪守核心价值观、诚信与责任。
大荔枝评点：这一组能力综合来看并非HR强项，但对于HR的中高层却是关键能力。领导力决定HR的战略匹配与并肩作战能力。
二、业务能力
业务敏感、批判性评估与咨询，这是硬能力，是“做事”的能力。
3、商业敏感：能够理解并运用组织运作有关信息，对战略计划做出贡献。
4、批判性评估：就是能够阐释信息，进行判断与分析，做出与推荐商业决策方案的能力。
5、咨询：能够为利益相关者提供指导。这更像问题解决能力与管理咨询能力。
大荔枝评点：这一组胜任力暂时并非HR短板，但是未来可能对HR形成很大的挑战。大数据、AI时代的来临，可能会给HR的数据处理与分析，从业务的后端走到前端，从而驱动业务、创造价值，可能带来前所未有的压力与挑战。学一点商业分析或者大数据可能成为必不可少的技能。
三、人际能力
沟通、关系管理、全球化与文化有效性，这是软能力，“做人”的能力。
6、沟通：有效地跟利益相关方进行信息传递与交流。
7、关系管理：指管理组织中各相关利益者的联系与互动并提供服务与支持。这比中国的“关系”简单，包含建立信任，满足利益相关方的期望，管理冲突、建立团队，运用情商。
8、全球化与文化有效性：在全球商务中能够尊重与考虑不同群体不同的视野与背景。
以上定义简单明了，相当具有操作性。我们通过一个实际的工作场景来做一个全面的案例剖析，赋能读者，获得整合与提升，体会这个模型的精妙之处。
大荔枝评点：全球HR胜任力模型由大荔枝于2016年9月根据SHRM的知识与胜任力框架构建而成，并于同年11月发表在其处女作岭南智库丨如果公司还在谈人力资源六大模块就 OUT 了！ 另外，大荔枝已经将SHRM的胜任力模型升级为全球赋能小鲸鱼模型，请参考其他文章了解细节。
第三部分、工作场景应用
工作场景：一位HRD刚加入一家服饰零售企业并参与了公司战略回顾会议。得知公司已经通过SWOT分析，识别了公司的短板—缺少电商的意识、能力与人才。其实，公司的电商业务一直没有发展起来，因此公司整体业务受到很大冲击，且大幅度下滑。除此之外，公司也经常收到VIP客户的投诉，无法在网上下单买到自己心仪的产品。
而这一块业务由销售副总裁部下的一位销售经理掌管。公司依赖传统的销售模式，即靠面对面的跟店面与楼店负责人、客户打交道，因此他们根本就没有互联网意识。现任负责电商的销售经理与创始人的儿子，一位刚从英国毕业的文科毕业生，一起负责电商模块。他虽然从英国回来，但也不懂电商。
HRD很清楚，打造组织能力是HR的职责。这恰恰是个展示HR作为战略业务伙伴的机会，于是跟CEO毛遂自荐，提议由HR来主导“打造公司电商能力大计”。CEO同意了，并把它列入了自己的议程。
SHRM案例题
场景分析1：第二天，销售副总告诉HRD，CEO已经决定让他来掌管“打造电商能力大计”项目。您觉得HRD应该怎么办？
A. 对销售副总表示感谢
B. 不同意这事，要跟CEO再理论一下
C. 趁机会成为业务的伙伴，自荐HR可以与销售副总一起来，提出一个切实可行
的方案，呈现给管理层
D. 主动要求参与到销售副总的项目，帮助招聘、培训与设计激励方案
场景分析2：公司总裁办公室主任管理着IT与仓库部门，总裁办主任觉得这事应该由总裁办来张罗更适合，而且IT更有技术能力与电商意识，于是提议把电商经理放在总裁办。您觉得HRD应该怎么办？
A. 跟总裁办主任充分讨论，一起找管理层成员推进此事，考虑电商经理的放置的不同方案及其对业务的影响，进行最终决议
B. 建议总裁办主任直接跟总裁、销售副总说这事，他们会决定
C. 建议总裁办主任放弃这个想法，毕竟管理层都已经做出决议，不能出尔反尔
D. 建议总裁办主任小心一些，多考虑一下后果，万一拖了时间，影响了业务发展，对自己、对公司都不利
场景分析3：鉴于好的电商经理很贵，公司的预算也有限，管理成员也倾向于从内部找适合的人担任这个职位。但HRD做过人才盘点，深知自身人才状况不佳，而且行业标杆企业都是跨界挖了一批人来做的。您觉得HRD如何做？
A. 放弃这个想法，胳膊扭不过大腿，内部找人，搞定这大事情可以邀功
B. 不放弃自己的想法，内外部同时找人，让管理层最后定夺
C. 分享一下标杆实践与对公司业务的洞察，影响管理层的决策
D. 公司的业务会发生很大的变化，赶紧布局招聘培训的人员
场景分析4：后来管理层决定招聘了一位专业的电商经理来打理这事。可是，过了半年，突然有一天CEO跑到HRD办公室，说“我们做错了一个重大的决定。那电商经理根本就没啥用”！这时，HRD应该怎么办？
A. 咨询一下法务律师，看一下有哪些解雇的风险，进行一下风险评估
B. 召集CEO和电商经理正式开个调解会议，听取一下双方的意见
C. 跟CEO约见，充分了解一下他的顾虑，对整件事情进行充分了解
D. 评估一下电商经理怎样才能顺利开展工作
应用全球HR4.0火箭模型进行案例分析
情景分析1：HR展示自己的领导力、咨询能力。HR在战略性的举措中，要主动承担责任，组织与领导完成任务，而不能与业务领导做对（领导力）。CEO也是在解决问题，他有他的判断。您可以去了解其中的原因并找到解决方案（咨询能力），而不是坚持“原则”。
情景分析2:HR要充当领导的角色，促进战略举措做出贡献（领导力），并且对业务流程有自己的理解（商业敏感）并对不同的方案进行分析与评估（评判性评估），与利益相关者进行有效互动（关系管理）并进行信息交换（沟通），为利益相关方提供指导，主动解决问题，对战略计划作出贡献（咨询）。
情景分析3：让事实与数据说话（评判性评估）、影响利益相关者决策（领导力）并解决问题，其他都是不靠谱的。
情景分析4：“没有调查，就没有发言权”，在没有了解事情的真相之前（评判性评估），不要轻举妄动。通常，CEO是最重要的客户之一（关系管理）。了解他的想法（沟通）并在这个决策框架下决定下一步的做法（咨询），否则，您就可能触碰地雷。其他的做法都太操之过急。
以上案例各场景最佳做法分别为CACC，更多场景分析、更多分享，请关注公众号文章与辅导信息。
大荔枝评点：以上案例依照SHRM的标准来编制，实际认证考试一般由160道题目组成，一半单选，一半为案例题---一般由30个左右的案例题，每个案例300-500字不等。因此，需要在四个小时内完成这样海量的测试，并且正确率要达到80%，对于绝大多数HR都是能力与体力的考验。
展望
对于中国企业家与HR，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。中国企业已经进入了世界500强与美国、全球其他国际企业三足鼎立的时代，“三国演义”刚开始。
中华民营企业家们已经在全世界开拓疆域，收购企业。增长、收购、上市、进驻新业务与国际化都是企业的新常态。老板，作为最大的CHRO，如何让HR撑起自己的野心并作为业务伙伴？HR如何配合，才算做到位？相信“火箭模型”将助老板与HR们一臂之力！
